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Aquí hay cinco clases de trabajo en equipo de la organización de seguridad de Caterpillar.

Para un líder en la industria de seguridad, Tim Williams es una persona muy modesto. Como ex jefe de ASIS International y ahora como director de seguridad global de Caterpillar con USD 42.5 mil millones en fabricación de equipos, Williams ha ganado su cuota de reconocimiento, que no toma con ligereza.

Sin embargo, Williams habría preferido que hablara de su equipo - las personas y sus logros - que de sí mismo. Su discurso es sorprendentemente desprovisto de la primera persona del singular. Se niega a ser fotografiado  para los artículos sobre su trabajo de seguridad, diciendo que los miembros de su equipo merecen el crédito.

Crear y mantener el espíritu de equipo se adapta fuertemente para Williams, quien se unió a Caterpillar en 2006, después de períodos de liderazgo en Nortel, Boise Cascade y Procter & Gamble. En una cultura centrada en el hogar-oficina que la longevidad valuaba con el negocio, rápidamente se dedicó a reunir un equipo en que se incorporan los preceptos de lo que él llama gestión del riesgo empresarial en seguridad contemporánea (Enterprise Security Risk Management ESRM).

Aquí están las cinco puntos que hizo para reactivar el equipo y mitigar los riesgos en toda la empresa:

1. Repensar todo.

Después de hacer un balance de unas pocas semanas de cómo el equipo de seguridad (de 56 personas) trabaja, Williams actuó con rapidez para establecer un equipo mundial centrado en ESRM. ESRM tiene una visión holística de los riesgos para las personas, las redes y la propiedad intelectual. Williams sentía que Caterpillar tuvo alguna exposición que era necesario abordar de inmediato.

Dos cuestiones urgentes: El equipo de seguridad se había basado casi exclusivamente en la sede en Peoria-Illinois, y Williams sentía que había sido una atención poco común en materia de seguridad física.

"Impulsamos la responsabilidad de la seguridad física nuevamente a los administradores de propiedades en todo el centro de Illinois. Cambiamos el socio tercerizado y hemos establecido relaciones en las instalaciones con la gente que podría manejar  de manera mucho más estrecha", dice Williams. Él estableció los directores regionales en seguridad a nivel mundial, que abarca Asia, Europa y el Medio Oriente y las Américas. "Hemos sido capaces de atraer a algunos de los mejores talentos en el mercado de ese momento. Tenían la capacidad lingüística y la competencia cultural", dice.

Muchos, como Graham Giblin, director en seguridad actualmente en la región de Europa, Oriente Medio y África, había vivido en las áreas que cubre. Para una compañía que había tenido una mentalidad “Peoria first", esto fue un gran cambio. "Nuestro objetivo interno se modificó a un enfoque global", dice Giblin.

Williams escribió un plan operativo de tres años, detallando la visión estratégica del grupo renovado y la alineación con los objetivos corporativos, funciones y responsabilidades. El trabajo de Williams en P&G le dio un amor profundo y duradero de la gestión de procesos precisos, que le sirvió para como él reestructuró el equipo.

"Si usted no tiene sus procesos claramente definidos en una buena estrategia por escrito o plan operativo, usted podría terminar persiguiendo lo que otros grupos creen que son sus prioridades, frente a los problemas que actualmente presentan el mayor riesgo o amenaza para la empresa", Williams dice. "Nosotros elaboramos nuestro plan para los grupos de otros funcionarios, líderes empresariales y la gestión de nuestros ejecutivos y del comité. Una vez alcanzado el acuerdo, se dispuso a ejecutar con urgencia el plan."

No todo el mundo hizo la transición. "Muchos de nuestros colegas querían volver a lo que hicimos antes,  la función global no era para lo que estaban preparados o no encontraban interés", dice Williams. Había también aquellos que no pudieron realizar por falta de competencia. En total, la función de seguridad perdió más de la mitad de su grupo original. Afortunadamente, muchos encontraron otros roles dentro de la empresa.

Moviéndose tan rápidamente y realizando reducciones importantes, la cultura lo atrapó un poco por sorpresa. Para facilitar la transición, Williams contó con la ayuda de unos pocos especialistas de recursos humanos y un comunicador interno (que se discute en el paso 4) para ayudar a la gente a entender lo que estaba sucediendo y por qué.

2. Formalizar las funciones de recursos escasos.

Poco después de llegar, Williams pone en marcha los procesos globales de gestión de crisis y del personal como parte de su esfuerzo para restablecer la seguridad de la empresa. Estos procesos serían supervisados por los directores en seguridad del nuevo cuño regional.

Todd Wagner estaba trabajando en informática forense para Caterpillar, cuando fue reclutado para la gestión de crisis. "No teníamos un grupo de oficiales en ese momento", dice. "Ahora manejamos cualquier crisis que pueda afectar a todo Caterpillar desde los desastres naturales hasta ataques terroristas a las interrupciones importantes en nuestras cadenas de suministro”. Wagner aportó su experiencia como comandante de turno del Centro de comandos de Terrorismo del FBI para su nueva función como coordinador de crisis de Caterpillar.

El equipo de gestión de crisis, tuvo que movilizar al personal de apoyo local en Japón durante el terremoto y el tsunami de marzo. Caterpillar de inmediato envió a un manager en crisis a dicha zona. "Nuestra primera prioridad es asegurarnos de que nuestra gente esté a salvo", dice Wagner. Caterpillar tiene más de 5.000  empleados en tres plantas de Japón, el más cercano de lo que es un poco más de 100 kilómetros del lugar del desastre, fuera de la zona de evacuación.

"Cada vez que tenemos una situación como esa, localizamos los viajeros, expatriados y empleados locales y verificamos de que estén seguros", dice Wagner. Caterpillar tiene programas internos para rastrear a los viajeros de negocios. "No paramos hasta llegar a ellos y poder confirmar que están seguros. Si no podemos hacer eso, tenemos que acudir a las autoridades locales. También trabajamos con una empresa local que tiene tropas en el terreno que pueden ayudarnos a localizar a la persona. Incluso podríamos enviar a alguien para llamar a la puerta de su hotel o en su propio hogar. "

Todo el personal de Caterpillar y miembros de la familia fueron “contabilizados” efectivamente. Hasta ahora la compañía ha dejado de lado mantener a su gente en la zona del desastre, pero Williams, Wagner y el resto del equipo está monitoreando la situación, incluyendo los niveles de radiación. Revisan diariamente junto con el vicepresidente de Caterpillar en Japón. La producción se ha reducido, pero no se detuvo por la crisis.

Irónicamente, justo antes del desastre natural que golpeó a Japón, Wagner asistió a un ejercicio de preparación para desastres a nivel estatal administrado por el Departamento de Seguridad Nacional. "Hemos hecho un ejercicio de simulación que implica un terremoto en la falla de Nueva Madrid [en Illinois]. Hemos tratado con los tsunamis. La nueva pieza en este caso fue la lluvia radiactiva".

Ahora la catástrofe nuclear ocupa su lugar en el espectro de riesgos que enfrentan los empleados de Caterpillar, dondequiera que estén.

3. Requerir habilidades de negocio fehacientes.

Karen Frank recuerda el día, cuando Williams llamó a una reunión a todo el personal para decirles a todos que se debe considerar seriamente el hacer un MBA, si no lo habían hecho. "Nunca había pensado en ello", dice Frank, de protección de marca y gerente de investigaciones.

Ella decidió tomar ventaja de la política de Caterpillar de reembolsar la matrícula y llevar a cabo la medida. Williams hizo énfasis en el crecimiento y desarrollo personal "me hizo sentir importante", dice. "Usted puede apoyar el negocio mucho mejor si comprende los principios de la toma de decisiones empresariales."

El propio Williams dispone de un MBA, que le hizo un gran creyente de su valor. "Me vieron los beneficios y la capacidad de hablar en profundidad con líderes empresariales y lo conseguí desde el punto de vista empresarial", dice. Y lo lleva a la dispersión, cuando la gente sugiere el envío de los empleados a tomar un curso que sólo enseña el "lenguaje de los negocios."

"Es mejor tomarse el tiempo para comprender realmente los principios de negocio a través de cursos en profundidad. Es necesario esa inmersión para que pueda poner todas las piezas juntas", dice. “Está bien  referirse a las tasas internas de retorno (ROI) presentación, pero lo mejor es saber de dónde proviene esa cantidad y los límites establecidos por su empresa”.

La nueva generación de líderes en seguridad entiende de negocios, así como entienden la seguridad. Muchos preferirían una persona de negocios como su suplente en lugar de una persona en seguridad, dado que la persona de seguridad es más fácil de tomar, dice Williams.

4. Crear comunicaciones czar (para C-Level) de seguridad.

Como se ha señalado, Williams hizo algunos cambios radicales cuando llegó a Caterpillar - cambios que sacudieron el viejo régimen. Además de pedir la ayuda de recursos humanos, sacó a Ashley Hunt de la oficina corporativa de asuntos públicos a su comunicador de la seguridad. ¿Inusual no? Sí, pero de incalculable valor, como se vio después.

Hunt ayudó a comunicar la reorganización del equipo de seguridad tanto para los empleados afectados como al grupo más amplio. "Ella ha ayudado a que todos los empleados comprendan los riesgos reales que enfrentan", dice Williams. "Ashley es una fuerza multiplicadora para nosotros".

Ahora su papel es mucho más dinámico. Ella publica un boletín mensual de seguridad en la intranet - básicamente un boletín con una variedad de información sobre la toma de conciencia sobre temas como la seguridad en los viajes, las estafas y fraudes. Incluye algunos artículos de conocimiento general, también. "Ayudamos a la gente a entender los riesgos de seguridad reales de Caterpillar. Queremos cambiar esa percepción de la seguridad y de los roles que cada empleado desempeña en la creación de un ambiente sano y seguro", dice Hunt. Ella cree que los empleados ven a la seguridad como un valor más alto dentro de la organización ahora, y tienen una mejor comprensión de la función que desempeñan en la gestión del riesgo empresarial.

Por ejemplo, la función de Global Security ofrece varios recursos de educación sobre seguridad en los viajes. Es parte del trabajo de Hunt para ayudar al equipo a informar a los empleados que este material está disponible. "Cada empleado que viaja tiene la oportunidad de participar en la formación de conciencia de seguridad en línea, recibir alertas de seguridad mientras viajan y tienen acceso a consejos 24 x 7 de seguridad sobre el viaje", dice Hunt.

Otros temas para enseñar incluyen el terrorismo, la violencia laboral, preparación para la crisis, y seguridad de la información.

Hunt gasta aproximadamente la mitad de su tiempo en materia de seguridad y la otra mitad en los asuntos generales de la empresa. Ella aún no ha encontrado a nadie que realice su papel en otra compañía. "El departamento de seguridad es uno de los mejores clientes internos que he tenido. Sabes lo que vas a conseguir cuando se trabaja con ellos", dice. Williams es un tipo sencillo, agradable para trabajar, que tiene una estrategia entendible y práctica."Se valora la comunicación, lo que hace mi trabajo más eficaz para Caterpillar y más satisfactorio para mí personalmente", dice Hunt.

5. Alimentar la disidencia.

De momento, esto es fácil de decir, pero difícil de hacer. Williams anima a su personal para llevar un desacuerdo (honestamente hablando) a la mesa - con respeto, por supuesto - cada vez que aparece. "Él es muy abierto", dice Frank. "Él está abierto a las opiniones de los demás".

"En nuestro equipo, tenemos conversaciones directas, que es crucial", dice Williams.

"Tenemos mucho respeto, pero nosotros tenemos todas las conversaciones en la mesa. Solicitar personas para hacer frente a la gestión. Eso es tan importante. Se toman decisiones mucho mejor cuando las personas pueden ser respetuosas y abiertamente sobre hipótesis, pensamiento y las decisiones en sí." Giblin, por ejemplo, puede estar en desacuerdo sobre cómo determinados procesos y protocolos se implementan a la región, y se siente cómodo dejando que Williams y el resto del equipo lo sepan. Al igual que Williams,  anima a su personal para abrir puntos de vista diferentes.

No es sólo no estar de acuerdo, nadie puede decir que no estoy de acuerdo. "La gente debería destacar si piensan que hay que mirar algo desde una perspectiva diferente. Es saludable tener diferentes opiniones sobre temas que nos mantiene lejos de las trampas del pensamiento de grupo y nos mantiene a todos enfocados. Ocurre cada semana".

En Caterpillar, la voz de la persona es importante - tal vez más que en la mayoría de las compañías - aunque en algunas regiones, que puede ser complicado. En la mayoría de los países, "todavía hay una brecha entre lo que la gente piensa y lo que siento cómodo diciendo", dice Williams. "Lo que queremos es la oportunidad de influir en las decisiones."

No importa dónde se encuentran los empleados de Caterpillar, ellos tienen por lo menos una cosa en común: el conocimiento de que toda la empresa es más importante que sus miembros individuales. Williams aprendió de la manera difícil cuando elogió a uno de sus directores de seguridad regional para un trabajo bien hecho. El ejecutivo casi renunció porque sentía que el crédito debía ir a su equipo.

Es una lección extraña para Williams tener que aprender de nuevo, teniendo en cuenta su propia devoción inquebrantable al trabajo en equipo. Está inmensamente orgulloso del equipo que ha formado. Mientras trabaja en su plan de seguridad para los próximos cinco años, él confía en que estarán a su lado, ayudando a llevar la pelota. "Se destacan todos los días. Estoy muy orgulloso de este equipo", dice. "Cada persona es solidaria y están realizando un gran trabajo."

Autor: Lauren Gibbon Paul, IDG.